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OGMA - AS CONTRADIÇÕES DUMA DÉCADA

 

   

 

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CONTRA-INDICAÇÕES

A distribuição da actividade da hipotética "holding" OGMA, através das suas sete SBUs, com localizações situadas em Alverca, Portela (ou nova localização do aeroporto internacional de Lisboa) e algures num eixo Estrasburgo - Luxemburgo - Bruxelas, (com possibilidade de partilha de instalações noutras localizações, oriundas de eventuais fusões) acarretaria dificuldades logísticas e organizacionais que seria necessário superar e manter operacionais.

Por outro lado, o actual arranjo organizacional da OGMA, essencialmente funcional, na medida em que a tomada de decisão, de nível intermédio, se reparte por funções e não por áreas de responsabilidade de produto, potencia a diluição e partilha de responsabilidades através de diferentes intervenientes.

Devido à natureza específica dos processos correntes, alguns encontram-se de tal forma fragmentados, que atravessando horizontalmente diferentes intervenientes funcionais, contribuem, de alguma maneira, para o atraso em algumas decisões, para a falta de sentido de oportunidade de algumas delas e para a perda de informação vital, entre outras.

Para além desta situação, a organização funcional fomenta a ausência de responsabilidade por produto, permitindo que actividades tão diversas entre si, sejam geridas, comercial e financeiramente, pelos mesmos intervenientes, potenciando a dispersão de competências e a perda de eficácia. As soluções que, a pretexto de economias de escala, se têm defendido e mantido, acabam por influenciar negativamente alguns aspectos da actividade e distorcer outros tantos objectivos da empresa. A ausência duma responsabilidade por produto, por projecto ou programa, ainda que num contexto matricial, que congregue e coordene autonomamente a tomada de certas decisões, acentua a menor eficiência de alguns processos.

A OGMA iniciou em 1996, a alteração do seu sistema de informação. O novo sistema que tem vindo a ser desenvolvido, assenta numa diferente estruturação de avaliação de custos de produção por linhas de produto e células administrativas intervenientes. O mercado não possui a justa resposta a este requisito, pelo que uma grande parte desse sistema tem sido desenvolvido à medida das exigências do utilizador, a fim de incorporar a experiência detida pela empresa. Para além de onerar o trabalho final, atrasar a sua entrega e aumentar a dependência da fonte de fornecimento, o novo sistema poderá vir a encontrar dificuldades de aplicação perante alterações profundas da organização que são possíveis de antecipar e que venham, eventualmente, a suceder-se.

Independentemente das teses defendidas neste estudo, a estrutura e organização da OGMA deverão sofrer sérias alterações e a gestão da actividade terá que tendencialmente processar-se por produto (a identificação das SBUs atrás referidas segue uma possível diferenciação por linhas de produtos), podendo esses factos conflituar entre si.

Recentemente, teve início um  processo de análise com vista a uma possível reestruturação, à semelhança  de estudos anteriores, conduzidos, tal como agora, por entidades externas. Como resultado da implementação dessas conclusões ou ignorando-as, a tendência para manter a OGMA como uma entidade jurídica única, como sempre foi, em torno das suas várias valências, evitando, o mais possível e enquanto puder ser sustentável, alterar essa configuração, prevaleceu, podendo esse facto ser interpretado de diferentes formas, nomeadamente, como uma acção aparentemente deliberada de concentração de poder.

Há, no entanto, um receio fundado, de carácter social, que sustenta a unidade em torno dos diferentes sectores, tal como se apresentam, e que reside no facto de existirem áreas que apenas consomem recursos, sendo os seus resultados pouco significativos para a globalidade dos resultados dos exercícios da OGMA. Numa perspectiva empresarial, desde que não estejam em causa sectores estratégicos, a teoria aconselha que as actividades desenvolvidas por tais áreas, nas condições descritas, devam ser subcontratadas, e por isso, eliminadas, daí resultando um excesso de mão-de-obra que se não puder ser reconvertida para as áreas nucleares, poderá originar problemas sociais a que é necessário atender.

Uma outra situação, igualmente condicionante, para a qual é aconselhável encontrar uma solução diferente da actual, prende-se com a presença de técnicos militares, no activo, na OGMA. Sendo a OGMA uma empresa de cariz industrial, e sem qualquer desprimor para os oficiais da FAP ali colocados no exercício de funções, a verdade é que, no contexto do seu estatuto e no âmbito da actual missão da FAP, a continuidade da sua presença na OGMA pode ser questionável.

Se se entende e aceitou a sua presença durante o período posterior à transformação em SA, a fim de garantir a continuidade das operações, com o menor número de perturbações, também se entende que esse período de transição está consumado e provavelmente consolidado.

A presença de militares no activo, na OGMA, apresenta algumas desvantagens para a  OGMA, na medida em que a permanência daqueles é transitória e subordinada a comissões de serviço, sem outros objectivos que não sejam circunstanciais, de curto a médio prazo, algumas vezes sem atender às verdadeiras necessidades da empresa.

Duma forma geral, os militares colocados na OGMA têm desempenhado funções de significativa importância, pelo que esses cargos, futuramente, deveriam estar resguardados de substituições com alguma frequência (embora planeadas), nem sempre oportunas. Em alternativa, a promoção de competências internas, existentes ou emergentes, ou a identificação externa das mesmas, decerto que conduziria a uma maior estabilidade e a um diferente empenhamento.

Esta situação, para além de potencialmente perturbar o normal funcionamento das áreas da empresa correlacionadas com esses cargos, nas proximidades de mudanças, condiciona, todavia, as ambições e a perspectiva de carreira, de longo prazo, a alguns profissionais civis do quadro da OGMA, com capacidade e mérito para os mesmos desempenhos. Inevitavelmente que a situação, assim, criada, é potencialmente perturbadora e eventualmente geradora dum clima desmotivacional, em níveis intermédios, incompatível com a postura que a OGMA deve assumir num contexto empresarial internacional e de grande competitividade.

Outra situação merecedora de especial atenção e que deverá ser minorada, prende-se com o montante de trabalho extraordinário praticado, desde há muito tempo. Um pouco em virtude de fraquezas e ineficiências internas, nomeadamente, dos salários praticados, duma baixa produtividade e de um sistema de planeamento e controlo da produção com importantes limitações, a OGMA sempre se viu na contingência de concluir os trabalhos à custa dum elevado montante de trabalho extraordinário (algumas vezes, também, devido a sobrecarga de encomendas).

Não se podendo escamotear o facto de que parte desse trabalho extraordinário poderia ser evitado através de melhores actos de gestão e mais eficientes políticas e métodos de controlo e planeamento, também é um facto, que a actividade de MRO tem um carácter bastante irregular e é feita de altos e baixos na procura, normalmente, associados a crises económicas gerais ou no sector. Por isso, a opção de realização de trabalho extraordinário, em detrimento de novas admissões, sempre que a carga de trabalho o justifica, constitui um dilema que requer soluções de compromisso muito ponderadas.

Actualmente, quanto mais globalizante se torna a intervenção da OGMA, no contexto da MRO internacional, mais vulnerável se torna a essas situações.

Com várias e diferentes causas, alguma desmotivação perceptível a vários níveis, desde  executantes a quadros médios, contribui em grande escala para um clima de passividade que é fácil identificar no seio da organização.

Apenas pelo facto dos custos da mão-de-obra serem ainda relativamente baixos, é possível suportar esta componente, tão significativa, de trabalho extraordinário, no custo total. A viabilização desta situação passa por uma melhoria, sem precedentes, na produtividade e no absentismo observados.

Por outro lado, se a formação é fundamental para potenciar um melhor desempenho, por parte dos executantes, terão, todavia, que se encontrar outras formas de rentabilizar as horas consumidas nessas acções. A criação de incentivos para a realização dessas acções de formação em horário pós-laboral, é fundamental.

Um outro aspecto sensível e actual é o interesse que entidades internacionais, fabricantes e reparadores, de outras nações, têm demonstrado pela OGMA. Este interesse manifesta-se por diferentes áreas da OGMA, consoante a actividade específica desenvolvida pelas entidades interessadas, sendo as áreas de MRO de aeronaves e motores e de fabricação aeronáutica, porventura, as mais visadas.

Este facto, sugere, de imediato, que na eventualidade de criação da "holding" OGMA (no contexto deste estudo) e das suas SBUs constituintes, tal como anteriormente foi identificado, verificar-se-ia, com um grande grau de probabilidade, um assédio, por parte de entidades estrangeiras, para a aquisição dessas unidades emergentes (no caso desse estatuto prever a privatização dessas SBUs) ou para o estabelecimento de parcerias sectoriais.

Entidades com fortes ligações à OGMA, através de projectos de cooperação e negócio, que se projectam no historial de ambas as partes (ou de concorrência), constituem potenciais interessadas ou futuras parceiras. Outras, com aspirações mais recentes e visando a possibilidade de encontrarem no espectro de capacidades da OGMA a oportunidade de complementaridade das respectivas valências ou a simples intenção de controlarem a oferta, perfilam-se, igualmente, para participarem num eventual concurso. Não são, por isso, de excluir eventuais interesses de empresas como a Rolls-Royce, Turbomeca, ITP e Techspace Aero, na área de motores, e Lockheed, Eurocopter, CASA, Embraer, Marshall Industries, na área de aeronaves, de entre outras que aguardam, discretamente, essa oportunidade.

Em virtude dum cenário extremamente competitivo, dum desequilíbrio entre procura e oferta, da concepção de produtos altamente fiáveis e de reduzido nível de intervenção para manutenção, dos elevados recursos financeiros inerentes à actividade aeronáutica e à insistente presença dos fabricantes no mercado da manutenção, os reparadores como a OGMA, dificilmente sobreviverão como independentes. Porém, as associações (quaisquer que sejam os seus contornos) tenderão para a aglomeração de unidades especializadas, a favor das grandes multinacionais, consolidando actividades fulcrais, equivalentes ou complementares.

Num mercado em que as receitas oriundas de qualquer actividade se reduzem, quando avaliadas isoladamente, a tendência será diversificar a oferta por forma a maximizar as receitas provenientes de diferentes actividades. A formação de conglomerados de empresas individuais, cujas actividades são similares e especializadas, têm caracterizado o amplo movimento de fusões e as ofertas de aquisição entre empresas. Para empresas estruturadas por diferentes especializações, como é o caso, é inevitável que a sua abertura ao mercado se proceda através de diferentes unidades, consoante as valências, tornadas independentes entre si, por uma lógica de centros de resultados. (continua)

Agosto 1999

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NOTA

Desde a realização deste estudo (Agosto 1999) até à data actual, ocorreram na OGMA, SA importantes alterações organizativas e estratégicas que, a par da modificação das circunstâncias condicionantes, terão conduzido a empresa a uma situação não necessariamente identificável com as premissas deste estudo. Esse facto, poderá justificar uma significativa divergência entre as conclusões do mesmo e as acções em curso para o sector.


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