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CONCLUSÃO

Depois de terem decorrido cerca de cinco anos após a transformação da OGMA, de EFFAs em SA, esta pouco mudou, se analisada numa perspectiva estratégica e de planeamento de médio e longo prazo. Todavia, catalizada pelo grande projecto que foi o seu estabelecimento como centro reparador de motores de nova geração, para a Rolls-Royce, o projecto de MRO para aeronaves ERJ-145 e ERJ-135, veio abrir novas perspectivas de negócio, de penetração na comunidade de operadores regionais e proporcionar um novo exercício de aprendizagem da dinâmica da aviação comercial.

Contudo, os obstáculos que se apresentam, quer os de natureza endógena como os exógenos, são múltiplos, variados e penosos de vencer. As entidades tutelares parecem tardar em encontrar soluções credíveis (ou indiciarem quaisquer acções nesse sentido) e, enquanto o não fazem, estão a adiar, uma vez mais, o futuro desta empresa. O erro cometido no passado, relativamente à tardia transformação em SA, parece persistir e vir a repetir-se, no que se refere, agora, na abertura do capital da OGMA à iniciativa privada.

Será, sem dúvida, discutível se a OGMA deverá ser completamente privatizada ou apenas parcialmente. Será, igualmente, questionável, se o Estado português deverá manter o controlo na empresa, no pressuposto, do seu carácter estratégico de defesa, ou deva prescindir dele. O que parece não constituir dúvida é o inevitável (quiçá irrecuperável) atraso das reestruturações e alterações que se afigura justificarem-se, de entre elas, as soluções de financiamento.

Enquanto se aguarda por uma tomada de posição por parte das tutelas, a OGMA vive em "suspense", condicionada nas suas opções e assistindo às movimentações do mercado da MRO internacional. Ao mesmo tempo, o seu capital humano, ávido de perspectivas sólidas de futuro, assiste expectante e passivamente ao desenrolar dos acontecimentos, e por cada dia que tarda sem surgir qualquer alteração, a motivação pessoal e colectiva parece esmorecer e a desconfiança nos órgãos de decisão acentua-se, alimentando ainda mais, um clima de relativa descrença no futuro. Durante o tempo que durar este impasse, potenciar-se-ão demissões indesejáveis ou sobrevirem iniciativas descontextualizadas.

Trata-se, efectivamente, do adiamento do futuro da OGMA e da esperança nacional numa participação auspiciosa, no contexto do cenário da MRO internacional. Neste hiato entre tomadas de decisão, a formação de competências nacionais ficará adiada. Se, por um lado, se fomentam as especializações universitárias em ciências aeronáuticas e espaciais, por outro lado, nega-se a oportunidade do exercício dessas competências, numa evidente desconcertação de políticas nacionais de âmbito de internacionalização.

O aparente deficit de sensibilidade e especialização na actividade de MRO, por parte de alguns sectores dos órgãos decisores, ao nível das tutelas e dos órgãos de gestão, que caracteriza e condiciona a OGMA, poderá contribuir, em grande escala, para o panorama actual. Também esta situação, fruto da escassez de competências nacionais neste sector, é ela própria vítima da impreparação do país para esta actividade. A necessidade de recurso a competências estrangeiras e o apoio e orientação de entidades experientes, indica que a via de parcerias ou associações internacionais parece ser inevitável e, porventura, salutar.

A criação de riqueza no país e o emprego de mão-de-obra e inteligência nacional, ainda que com o auxílio da iniciativa estrangeira, devem prevalecer sobre quaisquer outras considerações. No contexto da globalização da economia e das parcerias, sobretudo no âmbito da União Económica, é pouco relevante se quem dirige ou detém os capitais de determinada organização, são entidades locais ou não. O que se torna verdadeiramente importante é a viabilização das iniciativas, a criação de riqueza e o desenvolvimento económico das regiões e populações que a elas está associado, através da melhor remuneração dos capitais investidos.

A instituição duma verdadeira indústria aeronáutica portuguesa implica o reconhecimento e aproveitamento das competências existentes, a identificação das oportunidades no momento certo, a rápida tomada de decisões, a selecção no mercado das opções mais adequadas e a captação dos capitais disponíveis para a realização das iniciativas.

Assim, o futuro da OGMA permanece adiado e envolto nas contradições que caracterizaram a década que está a terminar. Entre a opção de se manter na dependência dos trabalhos oriundos da FAP (ou dos restantes ramos das FAs) e a alternativa de apostar em novos produtos, as decisões conjunturais têm oscilado entre uma e outra, num aparente desacerto de rumo, gerindo uma situação após outra. Embora, recentemente, os resultados operacionais evidenciem uma melhoria, esta, todavia, não é sustentada, exigindo, portanto, um realinhamento estratégico onde cada possível SBU exerça de forma rentável e independente a sua actividade específica.  

Agosto 1999

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NOTA

Desde a realização deste estudo (Agosto 1999) até à data actual, ocorreram na OGMA, SA importantes alterações organizativas e estratégicas que, a par da modificação das circunstâncias condicionantes, terão conduzido a empresa a uma situação não necessariamente identificável com as premissas deste estudo. Esse facto, poderá justificar uma significativa divergência entre as conclusões do mesmo e as acções em curso para o sector.