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MERCADO DE MRO

O mercado actual de MRO é dominado por três agentes económicos a saber: os fabricantes de produtos aeronáuticos, os operadores aéreos com capacidade de manutenção instalada e capazes de a providenciar a terceiros e os reparadores independentes.

Durante as últimas décadas os fabricantes de produtos aeronáuticos (aeronaves, motores e componentes) limitaram-se a conceber, industrializar, fabricar e comercializar os seus produtos, subsidiando-os ou vendendo-os com margens demasiados baixas, relegando os lucros necessários, para mais tarde, durante todo o ciclo de apoio logístico a esses produtos (venda de sobressalentes, apoio técnico, modificações, etc.).

Actualmente, a concepção de produtos de elevada fiabilidade e a apetência e exigências do mercado, determinaram que os custos de exploração de tais produtos (entre os quais se incluem os de manutenção) se mantivessem tão baixos quanto possível, de forma que este requisito implica a comercialização de produtos aeronáuticos que requerem menores requisitos de manutenção. Esta realidade, alterou radicalmente a estratégia de ganho dos fabricantes. Onde, outrora, era possível obterem-se margens de ganho confortáveis, deixou de o ser. Actualmente, os produtos aeronáuticos são comercializados a custos elevados, sendo os ganhos necessários, obtidos pelo apoio durante o seu ciclo de vida, mais reduzidos que anteriormente. Ainda assim, as margens globais dos fabricantes reduziram-se substancialmente.

Em resposta a esta nova dinâmica e "déficit" de receitas, os fabricantes reagiram e, aos poucos, estão a complementar a sua actividade nuclear de concepção e fabrico e a entrar na actividade de MRO, considerando-a, igualmente, um negócio. Desta forma, está a potenciar-se o confronto comercial entre fabricantes, operadores e reparadores, reduzindo o campo de manobra dos últimos.

O mercado altamente concorrencial entre operadores aéreos, pela disputa de quotas de exploração de rotas e pela maximização do número de passageiros transportados, deu origem a uma luta pela redução de tarifas, ao nível do consumidor. Esta dinâmica implicou uma racionalização dos meios, por parte dos operadores aéreos, de que tem resultado a alienação ou descontinuação de actividades secundárias de rentabilidade reduzida ou duvidosa.

Por outro lado, muitos dos grandes operadores eram transportadoras (chamadas de bandeira) em que os respectivos estados detinham uma boa parte do capital senão a totalidade. Com a desregulamentação aeronáutica a que se tem vindo a assistir, nos últimos tempos (primeiro nos EUA e, mais recentemente, na Europa), essas transportadoras têm vido a ser privatizadas, resultando em muitos casos, a separação das suas estruturas de manutenção das estruturas de operação aérea.

Deste facto, resulta que a anterior capacidade de providenciar MRO a terceiros, por parte de alguns operadores aéreos, deixou de se realizar segundo os moldes tradicionais, emergindo, no entanto, novos reparadores, numa perspectiva de actuação independente (uma vez que esses novos reparadores já o eram, porém, integrados numa estrutura diferente e sob a alçada duma actividade de operações aéreas).

Assim, perante o excesso de oferta mundial de MRO (sobretudo em períodos de recessão económica), o "apetite" dos fabricantes por este negócio, tende a consolidar-se através de aquisições, fusões, parcerias, "joint-ventures", etc.. É evidente que a lei do mais forte impera. Para aqueles reparadores que permanecerem como independentes (não adquiridos ou fora de qualquer parceria ou associação) o esforço competitivo será muito mais difícil. Terão que se debater com estruturas muito mais bem preparadas, quer do ponto de vista técnico, financeiro, industrial ou até estratégico.

É perante este cenário que a OGMA foi exposta ao mundo como sociedade anónima, atirada para o campo empresarial, a braços com o problema de substituição do pessoal que foi incentivado a aposentar-se e com mais uma série de lacunas, que a tornam altamente vulnerável. Deverá dizer-se que não foi um nascimento auspicioso. Em boa verdade, poderá  dizer-se, que terá existido uma falta de sentido de oportunidade para a transformação da OGMA de um EFFAs em SA, perante todas as suas consequências colaterais circunstanciais e previsíveis.

Quando se afirma que terá havido falta de sentido de oportunidade, não significa que a atitude não fosse a correcta. A tardia transformação em SA, por não ter ocorrido mais cedo, durante a década de oitenta ou até de setenta (apesar de todas as vicissitudes presentes na época) terá induzido significativas perdas de oportunidade dificilmente colmatáveis durante a vigente conjuntura e a que se perspectiva.

Noutros países, procedeu-se à privatização de organizações semelhantes com bastante sucesso. A título de exemplo, refiram-se os casos da ITP (Indústria de Turbo Propulsores), em Espanha, e da EMBRAER, no Brasil. A primeira, uma organização de MRO de motores de avião que apoiava as FAs espanholas, passou a empresa privada em 1989, e 46% do seu capital é, actualmente, detido pela Rolls Royce (o maior fabricante europeu de motores aeronáuticos). O segundo caso, tratando-se dum fabricante de aviões, a sua privatização (ocorrida em 1994) é hoje entendida como uma história de sucesso.

No caso português,  haverá, portanto, que atribuir e assumir a responsabilidade por essa atitude tardia, relativamente à OGMA, todavia, o importante, agora, é olhar em frente e resolver os problemas que esse facto potenciou. (continua)

Agosto 1999

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NOTA

Desde a realização deste estudo (Agosto 1999) até à data actual, ocorreram na OGMA, SA importantes alterações organizativas e estratégicas que, a par da modificação das circunstâncias condicionantes, terão conduzido a empresa a uma situação não necessariamente identificável com as premissas deste estudo. Esse facto, poderá justificar uma significativa divergência entre as conclusões do mesmo e as acções em curso para o sector