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14 Out 2010


ORGANIZAÇÃO     DA     MANUTENÇÃO

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Prossiga através dos vários Departamentos e Sub-Departamentos pelos quais a manutenção se organiza e aprecie a elevada especialização necessária para manter as aeronaves nas máximas condições de segurança ao custo mínimo

 

 SUB-DEPARTAMENTOS DE PRODUTOS

 

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Os Sub-Departamentos dos Produtos A, B, C, D e E caracterizam-se por uma responsabilidade de integração de todos os assuntos relacionados com os motores A, B, C, D e E na óptica dos respectivos clientes e constituem os elos de ligação com os responsáveis técnico-comerciais do Sub- Departamento de Apoio ao Cliente do Departamento Comercial (designado na linguagem anglo-saxónica por “Account Manager”).

A forma como a Organização desenvolve a actividade, passa por privilegiar uma estrutura funcional, colocando a ênfase na separação e distribuição de responsabilidade por diferentes funções. Em consequência, os processos fragmentam-se e a responsabilidade dilui-se pelos diferentes intervenientes, na execução de diferentes tarefas.

A actividade de manutenção aeronáutica impõe a resposta a estímulos exteriores, determinando uma atitude proactiva em detrimento duma postura reactiva, típica dum ambiente de responsabilidade diluída por diferentes intervenientes. Perante este cenário e as características do mercado em que opera, a ênfase tem necessariamente que se deslocar das funções para os produtos ou serviços, implicando, simultaneamente, empenhamentos pessoais mais efectivos e grande flexibilidade individual de adaptação a novas situações.

Assim, o conceito sugerido, vai no sentido de se privilegiar a estrutura por produto ou serviço, que, em concorrência com o inevitável arranjo funcional existente, estabelece uma estrutura matricial.

Neste novo contexto, há uma vertente da estrutura virada para a Empresa, responsável pelos recursos, meios e capacidades disponíveis para o exercício da actividade (arranjo funcional) e uma vertente virada para o exterior da Empresa, primariamente, para os seus clientes, preparada para se adequar às movimentações provocadas pelo mercado (arranjo por produto ou serviço).

No seio desta estrutura matricial, o arranjo por produto ou serviço, implica um elevado nível de descentralização da tomada de decisão. Em consequência dum equilíbrio instável que uma estrutura matricial implica, requer-se uma elevada dose de clarividência na indigitação dos elementos que deterão os diferentes níveis de autoridade e tacto nas relações interpessoais entre os indivíduos responsáveis na grelha matricial (responsáveis funcionais e de produto).

A vantagem inerente ao arranjo por produto ou serviço é a existência dum elemento comum, responsável pela intervenção do produto desde a sua entrada na Empresa até à sua expedição.

Esta responsabilidade vertical sobre o produto ou serviço inicia-se pelas funções de marketing, discussão de contratos, contactos preliminares com o cliente, prossegue ao longo do ciclo de intervenção e prolonga-se através de acções de apoio ao cliente e entrega do produto.

Assim, com base neste conceito, emerge a figura de Responsável de Produto ou o Gestor de Programa (Program Manager), incluído nos Sub-Departamentos dos Produtos A, B, C, D e E como sendo o elemento que, cruzando horizontalmente a estrutura, procura evitar a fragmentação da informação disponível e da cadeia produtiva e que pela sua formação técnica, dinamismo, competência e perfil, cumpre dois objectivos fundamentais:

Dada a permanente interacção entre o Responsável de Produto e os chefes funcionais e responsáveis por outros centros de decisão, a sua função técnica deverá ser exercida de forma articulada com as hierarquias estabelecidas e demais ligações funcionais existentes.

Ao Responsável de Produto está delegada competência técnica para intervir junto dos chefes de secção da Organização e de outros centros de decisão, no sentido de solicitar acções consentâneas com as suas atribuições, exigir pontos de situação e justificação para eventuais discrepâncias presentes, assim como influenciar a definição de prioridades, níveis de aprovisionamento e prazos de entrega, através de planeamentos.

Por inerência, exige-se uma dedicação exclusiva ao Programa ou Produto de que é responsável e uma completa disponibilidade para o acompanhamento das acções correlacionadas.

Em caso de ausência de consenso entre chefes funcionais da Organização ou entre outros centros de decisão e o Responsável de Produto, deverão estes recorrer a imediata arbitragem superior.


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